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《佼兔智慧學：連豐田、麥肯錫都推崇的競贏法則》




企業要如何經營，才能出色到讓同業成為名存實亡的對手？儘管他們處於同一業別，耕耘同一市場，甚至和相同的協力廠合作，但是這些「兔子」就是能遙遙領先，並且更重要的是，能持續攻下更大的版圖。在《佼兔智慧學》書中，史蒂芬˙史貝爾描述是什麼讓領導市場的高速組織得以與眾不同，並說明你要如何成為業界的領先兔。

史貝爾檢視各大組織的內部運作，包括豐田汽車、美國鋁業、普惠飛機引擎、美國核海軍，以及頂尖的大型教學醫院。這些組織經營的業別大不相同，卻擁有一項共同點：對內部複雜系統的巧妙管理，讓他們能夠以更快的速率、更持久的耐力，以及他人無可匹敵的廣度，持續、自發地自我提升。因此，每個組織都在獲利、品質、效率、可靠度和反應力上，造就出讓對手望塵莫及的成績。《佼兔智慧學》告訴你箇中祕訣：
˙建立「動態探索」系統，讓營運問題和弱點無所遁形。
˙當下瞭解並解決問題，將弱點逆轉為優點。
˙將解決局部問題所學的知識，普及到整個組織。
˙培訓經理人投入持續革新的流程。

無論你的公司是哪一行，從科技、金融到醫療保健，掌握這四大關鍵能力，就能助你駛上通往卓越經營的快車道，讓你事半功倍，用更少的資本和資源，創造更快、更好的成果。運用史貝爾傳授的啟示，把競爭拋到腦後。

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遠雄事業團董事長 趙藤雄
元智大學管理研究所遠東管理講座教授 許士軍

破壞性創新大師克雷頓˙克里斯汀
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• 心得文
  
  

  譯者介紹

  
  
  
  蘇希亞
  
  政大新聞系碩士，加拿大英屬哥倫比亞大學人社系博士班，譯有《不得立法侵犯》、《世界宗教理念史卷二》、《人，生而平等》、《貪瀆者》、《小說面面觀》……等書。
  
  
  
  吳昭怡
  
  政大商管專業學院管理碩士學程（AMBA），《天下雜誌》資深記者，著有《手感經濟──感覺的時尚》。
  
  
  
  
  

佼兔智慧學：連豐田、麥肯錫都推崇的競贏法則－目錄導覽說明

• 前言（推薦序）－破壞性創新大師克雷頓˙克里斯汀專文推薦
  作者自序
  謝辭
  
  第一章跑在兔群前面
  第二章複雜性：好消息和壞消息
  第三章複雜系統如何失敗？
  第四章複雜系統如何順利運轉？
  第五章海裡、空中、網路上的高速組織
  第六章能力一：系統設計和運作
  第七章能力二：問題解決和改善
  第八章能力三：知識分享
  第九章能力四：開發他人的高速技能
  第十章高速的危機復原
  第十一章打造高速的醫療組織
  第十二章結論
  
  
  科普／百科套書

導讀
很多組織在市場上遭遇激烈競爭，雖然他們竭盡所能地讓自己與眾不同，但任何靜態、瞬間的區隔，卻都是短暫、非長久之現象。就算以創新的方式，在未開發市場中，發現並滿足某些有待填補的客戶需求，對手立刻就會跟進，一窩蜂地如法炮製。找到一家好的協力廠，同業馬上也找上門來和他們合作。採用一種新的科學觀點或科技方法，其他業者也旋即群起效尤。此種市場流動性的結果，往往造成激烈、割喉式的競爭。然而，在各行各業，我們看到在民間產業進進出出的企業和組織，設法領先同業數年，甚至穩踞龍頭寶座，數十年屹立不搖。他們結合了速度、靈活、應變力和持久力，洞燭機先、掌握良機，並在對手採取行動之時，早已更上層樓，把對手遠遠甩在後面。

這些讓人窮追不捨，卻永遠無法超越的領先兔、高速組織，實例比比皆是。豐田汽車年復一年地創下驚人獲益，數十載如一日，憑著自身能力後來居上，保持領先地位於不墜。在同業嘗試複製它先前的成功經驗，推出自有的穩當小型車種時，豐田不斷淬煉利基，陸續開發卡車、休旅車和迷你廂型車等產品組合，打造嶄新品牌，如凌志、賽恩（Scion），導入新科技，如普銳斯（Prius）的油電混合動力系統，並且落實「全球在地化」（globally localizing），讓自己從出口車廠，轉型為在世界各地都有設計和生產據點的企業。

在各航空公司力圖存活，甚至有數家赫赫有名的業者揮別昔日榮景，消失在航空業的天際線之時，西南航空卻寫下連續三十年獲利的紀錄。它開闢新航線，同時努力提升服務品質，加快基本操作流程，不斷提高效率。美鋁在致力於成為全美最安全的主要製造業者的同時，展現亮麗的營收表現，讓職業傷害率大幅減少九十五％，而其他製造業者的改善幅度，卻只有它的幾分之一。

此外，還有其他名氣不響亮，成就卻令人驚豔的例子。在高科技領域，半導體製造業的晶圓廠，供應類似產品給同性質的電子業者，也從相同的上游廠商購入機器設備。由於他們參與產業標準制定協會，以致於所有業者都站在齊頭的立足點上，不過，仍有部分業者提供更多元的產品、更少的廢品，並要求更短的上市時程，讓自己得以較快的速度、較低的成本，遊刃有餘地因應持續變動的市場需求。至於非營利的例子，美國海軍核子動力推進計劃打從一九四八年成軍以來，攀上一座又一座的里程碑。無論是一九五四年下水的第一艘核子潛艦鸚鵡螺號，無論是迄今為止、核動力艦艇數不清的反應器運轉時數與里程數，美國核海軍都未曾因為反應器故障而造成傷害事故。反觀其頭號敵手──蘇聯海軍，相關紀錄卻慘不忍睹，充斥著大小意外，人員和艦艇的折損，以及對環境的汙染。而同樣身負重責的美國太空總署（ＮＡＳＡ），在惡質環境下進行載人太空任務，卻因失事而損失阿波羅一號火箭、挑戰者號、及哥倫比亞號太空梭的三組優秀人才。至於在另一個截然不同的世界──醫療保健領域中，有些醫院以低於一般水準的成本，為更多病人提供更優質的醫療服務；即使所有醫院接受相同的行政規範和收費標準，聘任相同院校培育出來的醫護人才，應用著相同的醫學原理，在治療相同的疾病。

這些組織所面對的共同問題是，他們所生產的複雜產品、或提供的複雜服務，需要各種技巧和專業。他們的營運相當複雜，涉及多種專業人才使用各種類型不同設備的「工作系統」，需要許多專才以和諧的方式整合、協調，同心協力地工作和貢獻所長。難題是，涉入其中的人才、機器和原料愈是多元，他們彼此影響的程度就愈大，以致於經常導出意外的結果。最後，太多事情和太多的其他事情相互關連，而使系統變得「不可知」。因此，無論付出多少心力和智慧去設計複雜的營運系統，都不可能得到完美的成果，也不可能預測出這個系統在每一種環境下會如何運作。而高速的領先兔之所以能與眾不同，關鍵即在設計和經營複雜事業上，他們是如何去處理不可知、且不可測的系統。他們採用的方法及其成果，正是本書的探討主題。

作者研究的組織當中，有許許多多都是大家所熟知的，也認定他們是以一種刻意的方式在管理工作系統。但事實上，他們並未如此。與其說他們管理個別的職務和專業，不如說他們聚零為整，以努力、善意和即興創意，將各個部門融合在一起。譬如，你印象中典型的醫院，原本是有著明確的層級劃分、升遷制度，以及根據專業標準規劃出的各部門，如內科、藥局、護理部，但是，卻沒有任何訓練有素的人來負責這道跨三部門的流程，從頭到尾地管理好開藥、配藥和投藥的工作。醫院內或許有高明的骨科醫師、麻醉醫師（不是麻醉師喔）和治療師，為病人進行髖關節置換或膝關節修復手術，但卻沒有任何人去監督整個手術的流程。我曾經在一家負責沖床、焊接和出貨的汽車裝配協力廠工作，這家工廠的作業採個別筒倉（individual silos）流程，沒有人負責將客戶訂單和原物料週轉成順利出貨，而把這件工作留待在每天的「生產－控制會議」去處理，以致於必須大量催料，以達到同步化運作的假象。在作者待過的設計設定部門中，他們將工程設計、品保查核、安裝和客戶服務，一一當作獨立業務在管理，但其實，這些業務是相輔相成的。

不過，在高速組織之中，我們看不到這類各自為政的作法。領先兔不僅努力在專業領域內提昇自身能力，同時也瞭解到自己所從事的各項工作，都必須符合跨界流程（boundary-spanning processes），如此才能為客戶創造出價值。

除了適才討論的結構差異之外，還存在一種動態差異。任何一個複雜系統，都有許多無可避免的麻煩和不便，而這些缺點的必然結果就是，人們會費盡心思想完美地設計出某種極為複雜的系統。然而對於這些麻煩和不便，通常的處理方法是容忍或變通。大部份組織會假設自己能設計出的最好操作系統，難免都會有一定程度的噪音或雜音，因此必須付出一定的精神去補救或變通。因為生活就是如此。

但是，高速組織所持的態度恰恰相反，導致的結果也全然不同。他們正面處理每一個問題、每一個偏離預期作法的案例；他們將這些狀況視為操作系統所傳達出的心聲：「你們或許創造了我，但你們仍然不夠瞭解我。請更用力看，更努力學，讓我們一起愈來愈好。」高速組織操作系統的設計，不僅為了做好分內工作，還為了讓組織持續瞭解所有該知道卻尚未知曉的事項。當系統說話時，高速組織會傾聽、學習、改善，並敏銳地留意下一個啟示的出現。

而且，高速組織會確實地讓在此學到的啟示和知識，能普及到整個組織；也能確實要求所有經理人學會如何落實這種方法，並訓練其他人也能上行下效。

這些都會在《佼兔智慧學》書中詳盡討論，並佐以大量的實例，說明事情進展順利、或顛躓出錯，從問題中學到啟示、或錯失改善良機。失敗或許令人沮喪、氣憤，但我相信你能從中找到邁向成功的鼓舞力量。成功雖然無法不勞而獲，卻是唾手可得。高速、高營運績效組織的成功，並非取決於聚集了所有具備某種特殊才能的員工。以員工人數動輒成千上百，甚至上萬名的情況看來，這根本毫無可能。這些組織締造高速度的關鍵，在於「人盡其才，悉用其力」，刻意且持續地讓中等人才得以發揮到極致；反觀其對手，卻平白糟蹋人力，讓員工為應付系統雜音而疲於奔命，反覆承受著挫折和失敗。

編／譯者：蘇西亞
語言：中文繁體
規格：平裝
分級：普級
開數：18開17*23cm
頁數：320


出版地：韓國